有些民营建筑企业（包括一些由国企改制而来的企业）是由几个项目老板或有“关系”或有资金实力的“能人搭伙”组成的松散联合体（也可以认为他们是公司“股东”，实际也可能就是股东）。
在这种模式下，项目老板共用公司这块牌子，以公司的名义承接工程项目，公司董事长或总经理，一般都不管（也管不了）其他股东（项目老板）的事，他们各做各的事，各赚各的钱。各“项目老板”除交少量的费用给“项目大老板”——所谓公司董事长（或法人），用于维持公司必要的运营外，绝大部分资金都归“项目老板”各自所有。
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由此可见，解决这类企业的问题不是一个技术性问题，是改变人的问题。改变人是一个非常艰苦的过程，尤其是要改变那些给自己“留足了后路”的人。
因此，对于松散联合体企业，需要企业“大佬”们的觉悟，需要在企业内部尽快达成共识，因企而宜，根据企业创办初期以及合伙人的情况对症下药，共谋发展，能早改、快改最好，长痛不如短痛。否则，只能由“大浪淘沙”的大市场来为你做出“安排”了。
